Комерційний директор, як додана цінність

Зазвичай я не роблю ніяких висновків до повного прочитання тієї чи іншої книги, проте сьогодні буде виключення, адже навіть частина вивченого мною посібника корпоративного управління для малих та середніх компаній (SME) наштовхнула на роздуми щодо еволюції, яку проходить зазвичай фахівець з продажів, керівник відділу продажів та комерційних директор протягом своєї карʼєри.

Багатьом відома модель життєвого циклу компаній, запропонована Іцхаком Адізесом. За нею, кожний бізнес переживає різні етапи свого становлення, на яких від нього, звісно для подальшого розвитку чи занепаду, вимагається посилення тієї чи іншої ролі менеджменту. В моєму дописі не буде деталей цієї моделі, тут краще звернутись до першоджерела. Однак еволюція компаній з точки зору управлінських функцій за Адізесом і з точки зору організації корпоративного управління за посібником, що зараз у мене на столі - все це цікаво в тому числі для розуміння як має еволюціонувати фахівець розширюючи свою відповідальність. Нерідко зустрічаються випадки, коли обійнявши більш високу посаду людина продовжує виконувати звичні та, можливо, приємніші для себе справи зі свого минулого досвіду: комерційний директор продовжує вести активно перемовини з усіма клієнтами та погоджувати угоди, фінансовий директор займається особисто контролем витрат на всіх рівнях, директор з маркетингу найбільше часу приділяє комунікаціям та промо матеріалам. Я не кажу, що особиста залученість це погано, ні в якому разі. Однак, вища роль передбачає вищу відповідальність, ширший та триваліший горизонт мислення. Саме тому існує чудовий вислів, що "не кожний фахівець з продажу - крутий керівник". Все вірно, якщо він не робить і не планує робити такий собі фазовий перехід до нової ролі виникає велика ймовірність неузгодженості очікування від ролі та фактичної діяльності.

На своєму досвіді мені випала честь пережити декілька таких фазових переходів і ось вже в новій ролі комерційного директора я замислився: що я маю робити, яку діяльність маю здійснювати, щоб додавати цінність для компанії. Варто розуміти, що при всьому бажанні просто взяти і робити все не вдасться. Потрібно обирати пріоритети. Враховуючи цілі компанії, поточну бізнес модель, структуру та процес прийняття рішень я став для себе відповідати на наступні питання:

Які ключові напрямки управління входять в зону моєї відповідальності

Простими словами, чого від мене очікує компанія? Управління чим? На цьому етапі зʼявились декілька реперних блоків, а саме - адміністрування бізнесу, управління та розвиток команди, взаємодія з клієнтами/партнерами та представництво компанії на ринку.

Які задачі стратегічні, оперативні та тактичні присутні в кожному блоці?

Тобто, які дії я можу (і мушу) робити в кожному блоці, щоб мати результат короткостроково та довгостроково. До слова, тут якраз і відбувається зміщення при карʼєрному розвитку фахівця: чим вища відповідальність, тим більше має бути дій стратегічних (70%) і тим менше тактичних (30%), які мають виконуватись вже командою.

Якими інструментами здійснювати ці задачі?

Копаючи глибше я побачив, що якісь задачі можна вирішити відрядженнями до регіонів, якісь - зустріччю з командою на постійній основі, якісь - звітами, які щотижнево можна обговорювати зі своєю командою тощо.

Таким чином, мені вдалось сформувати для себе ті славетні пріоритети. Вони, відповідно, вилились у:

• щорічний план відряджень по регіонам з візитами партнерів

• заплановані зустрічі з командами різних рівнів (від one-to-one до "Відвертих розмов" з усім департаментом)

• план взаємодій з асоціаціями та зовнішніми партнерами тощо.

На титульному зображенні можна побачити мій mind mapping того, що я тут написав. Насправді, дуже важливо, щоб у моменти розвитку фахівці ставили собі питання, щоб зрозуміти: чи змінюється щось у очікуваннях компанії до них? Якщо так, то очевидно треба переглядати свої пріоритети та узгоджувати їх з новою роллю.